为什么互联网大佬们都要进入手机市场？

　　让我们看看中国的互联网大佬们近两年来都做了些什么：

　　雷军用期货的方式把小米做得如火如荼；

　　陈天桥在盛大Bambook电子书项目几近失败的结果下强上Bambook智能手机；

　　周鸿祎直击人民对于“特供”的垂涎而与手机商合作推出低价的360特供机；

　　马云倍加信任的王坚在担任阿里云总裁期间鼓捣出了与天语合作的四款手机和一个被Google抗议而陷入僵局的阿里云OS；

　　马化腾让腾讯全资收了刷机精灵而且还在持续的把控线下刷机渠道；

　　李彦宏虽然流年不顺屡次“被离婚”但百度通过旗下百度移动·云事业部的卡位战略（收卓大师、开发移动输入法）逐现弥端；

　　李开复的创新工场已经沦为安卓工场所有的投资项目都集中在移动终端的应用上；

　　丁磊在网易内部成立的手机项目团队后因投资方信心不足而废弃；

　　就连做英语培训机构的罗永浩（好吧这个也许不能算互联网大佬），也在拉来千万人民币级的投资后效仿小米“先ROM后硬件”的流程曲线进军了手机市场……

　　与传统硬件企业相比，互联网企业在生产、研发和服务的供应链上实际上并无太多优势可言，网络作为信息平台在营销体系中最高的价值也不过是一种独立的销售渠道而已，用户的购买决策本质是不可控的，智能手机市场的喷发也是由苹果、Google和微软来主导的，为什么这些大佬们在互联网上的竞争压力逐日倍增的时候也对手机产生了浓厚的兴趣？仅仅是因为小米备受争议的神话效果刺激了他们的神经吗？还是用户向着移动互联网的迁徙使他们感到了用户流失的风险？

　　我们不妨将目光回到今年11月初在美国亚利桑那州召开的科技经济会议（The Techonomy Conference），刚刚发布Windows 8操作系统的微软和为“超级本”概念下足血本的英特尔都参与了会议，但真正被全球科技媒体捧为明星的、也由此被冠以“神奇四侠”（Fantastic Four）头衔的，是：谷歌，亚马逊，苹果，Facebook。这四家企业被公认为经历了挫折和低谷、但凭借自身的价值和奋斗终于在各自的市场竞争中取得一席之地，能够代表（至少是美国的）科技业界的未来发展方向。

 

　　图一：“神奇四侠”都是创始人风格极为鲜明突出的企业；

　　也就是说，不论用户如何在PC和移动之间迁徙流动，但是受“多屏合一”的大趋势影响，用户在电脑、手机、平板电脑等终端设备上的操作行为会趋向于统一，我们可以在电脑上打开浏览器发送邮件，也可以在手机上运行APP发送邮件，使用设备的差异仅仅取决于环境和场景。在这样一个大的互联网概念之下，谷歌代表的搜索引擎领域、亚马逊代表的电子商务领域、苹果代表的智能手机（终端）领域、Facebook代表的社交网络领域将成为未来数字化生活的四个核心，即人们通过互联网的需求：获取信息、购买商品、交互体验和开展社交。

　　其中智能手机（终端）是变数最大的一个领域，因为经过近半个世纪的发展，感谢永不失效的摩尔定律，计算机电脑在今天已经能够应对所有基础性的用户需求而无需变革性的更新换代比如发送邮件、浏览网页、视频聊天等等，十年前的电脑硬件也能够轻松实现，用户对于电脑的边际需求已经递减到了低谷阶段。但是智能手机（终端）则不同，Techonomy认为到了2018年全球将会有65亿用户，其中高达70%的增量将来自亚洲、中东和非洲，智能手机（终端）与他们的接触时长将远高过PC电脑，想想看，足足65亿从硬件到软件以及服务的消费人群，如此庞大的市场量级，注定带来空前绝后的市场机会。

　　而搜索引擎、电子商务、智能手机（终端）、社交网络，这四大领域如果在中国对号入座，可以发现只有第一个没有明显的巨头占据，明白了吗？

　　至少在科技业界，美国往往是中国的一面镜子，有个段子说：“中国互联网未来的发展方向正藏在美国现在一个高中生的脑子里”，所以百度、阿里巴巴（包括淘宝及天猫）、腾讯成为了中国市场价值最高的三家互联网企业，他们分别对应了搜索引擎、电子商务和社交网络，“三缺一”的是智能手机（终端）领域，中国还没有一个足以崛起得能够支撑起行业重量的巨头，小米是最接近的一个但即使是它，也差得太过遥远，雷军制造“市梦率”或许能够忽悠投资人，但用户不会为企业老板的长袖善舞买单人人都崇拜乔布斯，但买iPhone的原因是因为它是iPhone，而不是因为乔布斯的演讲很有魅力。

　　与美国不同的是，中国人有着强烈的“入口”情结，人们常说在美国某处建了一个加油站，吸引了许多顾客，于是在加油站周围会逐渐生长出餐厅、便利店、酒吧等场所，最终形成一个多赢的商业生态环境，但是在中国，一个加油站赚了钱，马上那里会不断的有人开加油站。这个案例的内容本身让它很容易被理解为一个架空的笑话，因为中国现实是不允许私人承办加油站的，但是如果你真的在中国有从商经验至少你去中国农村市场走一圈，你会发现，在一片乡村，人们在种植季之前都会打听去年哪一种作物利润最高，然后几乎所有农民都会一窝蜂的种那种作物，而市场供需理论告诉我们，产量高于需求，则会导致价格下滑，于是丰收季到来后你会看到成片的滞销现象，以及每年台词不变的新闻稿：某地某农产品滞销，农产品烂在地里也没人收购，农民血本无归……

　　这种思想也体现在互联网的商业体系里，曾经所有人都推崇“端至上”理论，无论什么产品，一定要有一个客户端，然后通过各种推广手段使出吃奶的劲儿让客户端安装在用户的电脑桌面上，这其中的黑暗历史（流氓插件、木马植入、捆绑推广）大家应该都清楚；后来浏览器统领了整个Web，成为用户接触互联网的核心入口，浏览器又成为各大企业最为重视的项目，最典型也是最成功的莫过于360，在安全卫士用户量巨大却无法赚钱的情况下，依托360浏览器产品并衍生出的网站导航、网页游戏等业务直接帮助360上了市；再往后，“云”和移动互联网来了，对于前者，没点技术实力的做不了，当然也有硬着头皮上的，比如盛大和阿里，对于后者，“端至上”的理论再次被移植了过来，相比于PC电脑屏幕，智能手机（终端）屏幕更小，位置资源更加稀缺，所以通过APP化来抢占入口成为了互联网大佬们进入智能手机（终端）市场的第一个理由。

　　图二：智能手机和平板电脑的市场增幅决定了这两块“屏”上的含金量；

　　图三：将产品APP化是抢占入口的主要方法；

　　入口的价值

　　你还记得2004年之前，在电脑上卸载一个软件是多么的困难吗？为了保留电脑桌面上的入口，许多软件客户端深入系统进程，让你无从卸载、卸不干净、卸了还有，这也成就了360的横空出世的结果没有谁比周鸿祎知道用户有多么讨厌这种状况、多么需要“专家”的帮助。

　　但是当你在今天购买了一款定制版的智能手机或者由经销商售出的水货手机，你就会发现与要在这些智能手机上删去一些系统“自带”的应用程序相比，在电脑上绞杀恶意软件简直就太轻松了。即使有些应用程序我们认为用户基本上不可能去主动使用，但凭借智能手机市场井喷带来的庞大的出货率，让系统“自带”自己的应用程序即便是从纯数学的角度来看也绝对是有利可图的。

　　这看起来就像是一场艰辛的战争，企业不断付出成本让自己的应用程序能够逗留在智能手机里，用户不断的学习方法去ROOT手机系统以清除掉不需要的应用程序，这种博弈间接的证明了入口的价值，连夹在中间的刷机人员/厂商都能利用双方的拉锯战而赚个盆满钵满，如果最终能够说服用户保留自己的应用程序，那么这意味着每天超过18小时的与用户贴身共存，就算用户每天都不见得会打开应用程序一次，但是我们可以主动弹嘛，弹这个手段，互联网企业是最擅长也是最精通的了。

　　在智能手机（终端）上占据一个入口是门槛最低的一项措施，它承担了极高的不确定因素和未知的风险，所以即使强如坐拥2亿用户的微信，马化腾也只是谨慎的对其定义为“微信只是帮助腾讯挤进移动互联网的一张站票”，因为应用程序对于生长环境的依赖度太高，而在智能手机（终端）市场，系统平台的未来仍然存在相当大的变数不像PC互联网，Windows赢家通吃。

　　即使是在传统互联网，历史也告诉我们，过分依赖别人的生态系统，可能存在很大的发展隐患，2011年，业界还在盛赞Zynga多么成功的利用社交网络（主要是Facebook）开拓了社交游戏市场，2011年年底的高调上市，似乎也让所有人看到了其商业模式的闪光点，但是仅仅过了一年，Zynga如今的股价长期保持在3美元之下，超过7名高管相继离职，而导致这一切的原因其实并非是Zynga产生了重大的决策失误之类，而是受其“宿主”Facebook的牵连，后者的上市结果（从40美元跌到20美元）引发了公众对于社交网络泡沫的担忧，进而使多家投资银行分析师都下调了Zynga的评级和目标股价，于是Zynga“躺着也中枪”了。

　　作为镜子的另一面，中国也有一个栩栩如生的参照案例：以开发《开心农场》闻名的国内社交游戏厂商五分钟已经解散团队，将业务捆绑在SNS（开心网、QQ空间）的战车上，随着SNS被微博等社交媒体的冲击造成的萎缩，曾经炙手可热的社交游戏也就砰然粉碎了还记得偷菜、抢车位吗？

　　这就是仅仅抢占一个入口为什么不足以让各互联网大佬们满意的原因，虽然你可以砸出成本让自己的应用程序覆盖到所有主流的、非主流的系统平台，但你始终会受制于人：选择了iOS，你就必须把收入的30%分摊给苹果，选择了Android，你就要让谷歌接触你的用户，选择了Windows Phone，你就有人会选择Windows Phone吗？没有吧。更重要的是，作为智能手机（终端）最为重要的交互体验层面，一个应用程序能够表现的机会和舞台，实在太小。

　　但是为什么百度和腾讯这两家中国市值最高的互联网企业，都只是选择了这个门槛最低的涉足手机市场的方式呢？因为他们是大企业，大企业的转身是非常迟缓的，想想微软吧，他们的一举一动都牵扯到股东利益，所以必须谨慎的试水，反倒是新兴的企业比较容易背水一战，因为实在是犯错成本差距巨大。

　　图四：整个系统平台的竞争格局逐渐演变为两强争霸；

　　图五：而在中国，Android系统承担了绝大部分用户体验的培养工作；

　　体验的溢价

　　代表：小米（初期）、锤子科技（罗永浩）、阿里云OS

　　手段：推出ROM固件或独立系统，提供可控的用户体验，培养用户习惯及偏好。

　　用户体验这个词语，逐渐从产品经理的信息圈子，外延成为了一个商业词语，有点类似数码产品市场里的“性价比”一词，主要目的是为了向用户传递“超值”这一概念，iPhone好是好，但是5000块一个，买了肉痛，我这儿一款手机只卖2000块，但我的用户体验堪比iPhone，在某些地方可以说比iPhone更好，要不要来一个？

　　在这里，体验是拿来当作溢价来进行营销的，雷军曲线做手机的第一步就是集中自己的所有资源让名义上的民间团队针对Android开发出了MIUI ROM，MIUI的目的就在于提升普通Android手机的体验感，在用户的预期已经既定（已经购买了手机，不论喜欢与否，手机系统不可能再产生变化）的情况下，提供超出预期（可以为手机装载全新的MIUI ROM）的体验。当MIUI成功之后，雷军计划中的溢价回报时机也就顺理成章的到来了：“为MIUI发烧友们定制一款专门的手机”。

　　雷军的小米科技存在很多问题，但是其初期策略却是成功得足以进入商学院的案例，“先ROM后硬件”的模式稳妥而又具有高度的自我修正性，这也启发了罗永浩对进入智能手机市场的可实现性产生了信心。普通人直接一上来就做硬件设备，很难即使有了Android的开放性支持，但是小米证明了可以先做一款ROM，在获取一定的用户规模之后，再去挟用户以令投资人，融到更多的钱后再来做硬件。罗永浩的底气在于他对自己的审美情趣十分信任，和乔布斯一样是有着设计师主导一切的思想，加上他确实又兼具一定程度的知名度和人脉资源，互联网本就是一个创造奇迹的地方，什么事情都有可能发生，只不过罗永浩的手机ROM目前因为开发进度的原因一直还停留在交互设计的修缮阶段，所以未来会怎么样，很难说，但仅仅是因为罗永浩没有行业经验就断言“不靠谱”，恐怕也应当想想马云在互联网之前也和老罗一样，是教英语的……

　　但是体验的溢价一定要建立在习惯的基础上，Windows 8的体验很赞，但市场反响却褒贬不一，许多人的共识在于：Windows 8或许很炫、很新潮、很创新，但微软主动放弃了他经过近二十年培育起来的传统Windwos用户习惯，导致Windows 8显得不是一个继承产品，而像是一个独立产品，一个资深的电脑用户需要花费半个小时来学习如何在Windows 8上发送邮件，这并不是一个理想的状态。几乎是一脉相承的，以微软亚洲研究院原副院长职位加入阿里巴巴的王坚，历经数年主导推出了阿里巴巴独立的智能手机系统：阿里云OS，这也是一个极为冒险的举措：阿里云OS基于Android的底层架构开发，却又并不是Adnroid，这导致了两个方向的同时受挫：一方面Google认为阿里云OS违反了Android的开放协议，向硬件合作厂商施压杯葛阿里云OS，使后者无法得到普遍性的支持，另一方面阿里云OS太过独立，加载于天语和海尔总共5款二线手机后，总共加起来的出货量也无法保证用户规模，这也无法驱动开发者为阿里云OS开发应用程序，和微软面临的困局一样，没用户、没合作伙伴、没开发者，这并不是有资金就能够解决的问题。

　　如果说应用程序是果实，手机硬件是根系，那么系统平台则是枝干，枝干用于连接果实和根系，传递营养，维持代谢。由枝干入手能够省掉很多麻烦，同时确立自身的不可缺失性，用户的体验溢价也都通常集中在这个区域，已经有一家成功的公司证明了，基于一个完全可控的系统平台，是能够创造出许多不同方向、不同类型的溢价体验的，甚至能够颠覆某些传统的商业模式：App Store、iTunes、Siri……

　　图六：智能手机的全球出货量比例，中国市场正处于黄金增长期；

　　硬件的中转

　　代表：盛大、360

　　手段：廉价销售自有或合作的智能手机产品，将硬件作为跳板来寻求用户规模带来的利润。

　　或许从大众意义上来看，人们会普遍的将“软件-系统-硬件”视作递进式的关系这样讲没错，但是在本文中，这个递进次序并成立，因为中国的互联网大佬们并没有真正用心去做一款智能手机，手机在其规划中只是作为一个填补市场需求的硬件，充当着中转站的角色，就好比用筷子夹起牛肉片放入火锅底料中，再夹出来后可以看到牛肉片上盖满了一层油。

　　而他们之所以选择费力的将硬件作为跳板来吸收用户，只不过是因为在刷机市场丧失先机而已，盛大不屑于刷机，秉承陈天桥的家庭娱乐梦想，盛大认为只有硬件才能真正抓住用户，盛大主营的网络游戏业务带给其管理层的认知是：用户很容易换一款新的游戏玩，但他们不会轻易的换一台电脑；而360则是在承受其早年向腾讯发难的后果，在其投资刷机精灵之后，腾讯直接收编了整个刷机精灵的团队，逼迫360退出，周鸿祎这才发现资本运作的圈子不如安全软件圈子那么好对付，只好合纵连横拉来二先硬件厂商，让360以冠名+联运的形式合作推出“特供机”，再把360的手机软件安装到特供机的默认系统里。

　　用户规模一定能够带来利润，问题只是多少而已，同时用户规模与利润率一定也是成正比的，盛大因为拥有多款网络游戏产品，对于将其移植到手机平台上的变现能力高度自信，所以它更希望掌控用户Bambook智能手机尽管各方面都十分平庸，但它同时也卖得便宜，盛大认为用户会通过Bambook智能手机内置的盛大游戏产品、盛大文学书城等增值服务来贡献利润，这是一个正确的思路，但也是一个很窄的思路，手机游戏和PC客户端用户的差异以及用户区隔都很明显，前者多为短线项目，通常以休闲、趣味等打发碎片时间的特征为主，用户的付费行为较为均等，而后者多为长线项目，通常兼具攀比、动作、PK等刺激性因素，用户付费呈现两极分化状态，迄今为止业内还没有PC网游厂商在手机游戏上成功移植或开发作品的先例，而且与阿里云OS面临的困局一样，如果手机硬件本身的出货量无法得到保证的话，用户规模是没有办法做起来的，人们或许会因为买了手机所以会尝试玩玩手机上的游戏，却不会因为要玩某款手机游戏而去购买指定的手机。

　　360也是将它在PC电脑市场上的经验复制到了手机市场，不论如何，先将“安全”牌打出来，引导用户将360的应用程序当作是智能手机的基础性功能。这种策略存在盲点，因为涉及到要与手机生产厂商合作，对方并不会牺牲或者淡化自己的品牌拿出自己的主力机型来给360包装成“360特供机”，舍得交给360推广的机型本身不会具备太大的市场空间和竞争力，这让360在吆喝起来的时候也感到万分费力，利用电脑客户端弹窗也不能用太多次数，不然反而伤害固有的用户体验，除了周鸿祎能够靠微博来免费的博取一些眼球关注之外，360对于特供机的推广也是雷声大雨点小，一环扣着一环，各方的利益都无法得到保证，所以360在这条方向上的运作也只能说是勉强罢了。

　　PC互联网的玩法是流量变现，移动互联网的玩法是用户变现，通过硬件跳板来获取用户的成本最高，同时用户的迁徙几率也相对更低，只是这种手段的投入产出比在评估上会让投资方脸色很难看而已，在影响用户购买决策的因素中，品牌、规格、设计等占据太重比例，即使强如坐拥Android的谷歌，也无法在延续曾经被寄予厚望的GPhone的生命周期，Nexus品牌则一直在轮流交给专业的硬件厂商代工，命途多舛。话说人人都想成为下一个苹果，却没有人愿意率先经历苹果长达二十余年的蛰伏和挫败。

 

　　图七：关于中国移动互联网市场规模增速放缓，艾瑞认为是受“移动互联网创新商业模式尚未突破，营收变现能力仍较弱”影响；

　　不明的“钱景”

　　信息技术分析公司Forrester Research咨询顾问Thomas Husson认为认为移动互联网最重要的使命并非开创新的商业模式，而是延续现有的商业模式，使之更加丰满的填补到大型企业现有的营业体系中来。

　　这也是为什么中国的互联网大佬们不约而同的都对手机加重兴趣和投入的根本原因，在PC互联网高度成熟的今天，包括盈利能力最强的百度、腾讯在内，大家都感受到了撞上营收天花板的滋味，百度被360意外狙击，腾讯的收入增长率连续5年降低，网易的增幅也因《魔兽世界》的生命周期影响趋于持平，360在今年屡遭华尔街做空，盛大更是萎缩不振……与其说是智能手机的广阔市场，不如说是智能手机的庞大用户让他们看到了支撑现有业务增长刺激点的机会，移动互联网比PC互联网拥有更强的扩张力，这一点从支付渠道就能够看出端倪十年前当整个中国互联网陷入泡沫经济的时期，SP业务成为了各家救世的金主，而现金流的渠道正是来自于仍出于2G时代的用户手机。

　　一个不怎么恰当的比方是：《三体·死神永生》中高等文明在宇宙战争中先发制人的终极手段是“降维打击”，谁先将自身改造得适应低维度宇宙环境，谁就能在下一个维度宇宙里取得文明发展和统治的先机。中国的互联网大佬们正是出于对下一个维度宇宙（移动互联网市场）的忧虑和期待，才会纷纷主动降低自己的维度（加入智能手机战局），企图在全新的文明环境（移动互联网市场）中取得制高点。

　　然而，Business Insider的市场调研报告却没有那么乐观：

　　图八：2011年美国广告市场用户接触时长及用户贡献收入对比；

　　数据显示，智能手机的变现能力和效率距离公众预期的还差得太远，当移动互联网的访问时长超过的PC互联网成为第二大媒介平台之后，其广告eCPMs只占整个媒介市场的1%，Business Insider认为这与移动互联网货币化进程缓慢密切相关，解决方案包括：“1、确立盈利方向，2、本地化的商机把握，3、营销形式创新，4、解决欺诈点击。”

　　德国社交网络营销机构silversurfer7的创始人Daniel Backhaus也认为移动互联网的APRU偏低，这使很多企业对智能手机（终端）的态度不那么明朗。

　　过早的介入未成熟市场，可能会在占位的同时，身体力行的陷入泥潭。别忘了红极一时的Foursquare，它现在和它在中国的模仿者街旁网可都是接近僵死状态。人们究竟会用智能手机（终端）做什么、在哪些场景做、希望达到什么目的、商业应当在什么时机介入等等，都还需等待移动互联网的生态系统决定自己的进化方向，各种标准之间的博弈和统一也会增加未来趋势的可变性，ABI Reasearch曾经预测2009年采用NFC芯片的智能手机会占据一般以上的市场，后来苹果的iPhone出现了，乔布斯不喜欢NFC，苹果的智能终端矩阵也都不支持NFC，于是……（当然，尽管不如预期的发展迅速，但NFC目前仍然是最具前景的传输技术之一）

　　以及……

　　“我歌唱那丧失的东西而惧怕那赢得的东西

　　我行走在一场重新再打一遍的战役中

　　我的皇帝，丧失的皇帝，我的士兵，丧失的士兵

　　脚步飞奔，向着那升起和降下的脚步

　　总是踩在同一的小小石头上。”

　　叶芝《那丧失的东西》

　　唯一的问题是，看起来似乎除了腾讯之外，多数大佬们都还未明晰自己自己的目标究竟在哪里，日本一档娱乐节目曾经对艺人做出恶作剧，当艺人一个人走在空寂的小巷里时，面前突然蜂拥出一群人奔袭而来，仿佛被什么怪物追赶一样，而倒霉的艺人在经过短暂的不知所措之后也下意识的跟着人流的方向仓皇奔跑。对于讲究方向的互联网企业而言，盲目仓促下的迅速反倒不如深思熟虑后的迟缓，在制定决策时，经典的5W1H分析法永不过时：

　　What - 你要在智能手机上开展什么业务？

　　Where - 你要在哪一个领域集中资源和人力？

　　When - 你的介入时间该如何引导你的规划？

　　Who - 你对于团队的配置要求是什么？

　　Why - 你为什么要做上述这些动作？

　　How - 你的策略、措施和手段是什么？