搜狗王小川：主政搜狗第一年

　“想起以前在ChinaRen每天睡四小时，除了吃盒饭其它时候都工作的日子，其实这样的工作是最幸福的，因为喜欢。”

　　这是搜狗首席执行官王小川的一条微博。年终岁末，他的微博只有三个主题：回忆、励志、推广自家产品，这倒越来越像一个标准的企业家微博了。

　　王小川有一张标志性的娃娃脸，脸蛋看起来有点胖乎乎，让人感觉忠厚、实诚；他技术出生，爱读书，知识储备也够，像个知识分子；如果遇到感兴趣的话题，他的情绪会很容易被调动起来，笑容拂面，极善聊天。

　　他的经历足够简单：1996年获得国际信息学奥林匹克竞赛金牌并保送清华，1999年进入校友录网站ChinaRen实习，2000年本科毕业，同年随ChinaRen进入搜狐，2003年硕士毕业后正式加入搜狐，2005年出任搜狐副总裁，2010年搜狗独立运营后出任搜狗CEO。

　　在外人看来处处与幸运相伴，在朋友眼中却无异于步步惊心。

　　他的朋友、高礼天使基金副总裁简江这样评价他：“小川同学是俺见过最有韧性的人（没有之一），受得了委屈，经得住折磨，抗得住压力，忍得了寂寞，入得了盘丝洞，走得出八卦阵，还能百折不挠越战越勇。”

　　2000年，ChinaRen被搜狐收购，陈一舟带着创业团队离开，王小川选择留在搜狐。这么多年，搜狐就像一个革命的大熔炉，先后走出了古永锵、李善友、龚宇等一批现在江湖上成名成腕的人物，王小川最终选择了留下。

　　“并不是艰苦卓绝、从零起步才叫创业。权衡利弊，我们每个人都应该选择适合自己的活法。”王小川说。从艰难摸索一个新生命的活法，到带领它走上释放生命力的成长轨道，王小川用了两年时间。在搜狗分拆尘埃落定的2010年8月9日晚上，他在自己的微博上写下：“绝境之外，便是天堂。面朝大海，春暖花开。”

　　那一年，王小川32岁。

　　文/张睿，冬树

　　【TechWeb报道】最近，我重看了《贫民窟的百万富翁》，很有感触。这个电影让你看到，在印度这样的环境中存活是九死一生的，因为会遇到不公平，会面对犯罪、金钱的诱惑，甚至还有权力的侵蚀和死亡的威胁，但你依然得坚持下去。不像美国电影，告诉你的都是阳光的一面。东方国家对于生命的坎坷会看得更透一些。

　　创新？早了不行，晚了也不成

　　我一直相信搜狗是有机会做成的，而且会以它自己的方式做成。

　　现在大家都在大谈创新，我却一直主张不能为了创新而创新，尤其是在一个核心环节创新之后，其他环节就一定要尽量用被证明成功的方法，这时能不创新就不创新，这样才能做成创新的东西，我称之为“保守式创新”。

　　身处互联网这个变化迅速的行业，其实既幸运又悲剧，一方面创新的机会多，但是另一方面犯错误的机会也更多，因此更需要对创新保持足够的冷静。创新往往意味着改变，而改变需要时机，太早了你会遇到很大的阻力，太晚了都已经时过境迁了。

　　2006年6月5日，搜狗输入法正式发布，叫好不叫座。一年过去了，市场份额才2%，非常惨。我自己也会变得疑惑，明明是一个非常好的产品，搜狐也在很努力地使用各种资源在推，难道好产品反而没用户？这件事的意义对于我来说就像发现量子理论一样，世界的模式突然跟你想的不一样了，颠覆你之前的价值观。整个2007年，这件事都严重困扰着我。

　　最终，我决定换一种思维方式。我开始组建渠道部门，不再选择搜狐首页而是去下载站、装机光盘，去各种能想到的渠道去做推广。今天，到外面买流量，用各种方法推，大家会觉得很正常，但是在当时的搜狐体系，这么做甚至可以说是“政治”错误。

　　但是当时已经没了退路。本来输入法在搜狐也不是核心业务，如果再不能折腾出点动静，这块业务的结局可想而知。置之死地反而放开了，在得到查尔斯（搜狐董事局主席张朝阳的内部称呼，下同）的特批之后，还是那点钱，我们用半年的时间证明了这条道路是OK的。我们后来总结，输入法在一个比较远的地方撕开了一个口子，给搜狐增加了“渠道”这个概念。一年之后，输入法的市场份额从2%上升到40%；到了2009年，这个数字变成了70%。

　　过去的这些年里，搜狗一直在做创新，也做了很多改变。但是，我一直都坚持一点：只在需要创新的时间和环节创新。什么是合适的时间，就是早了不行，晚了也不成。

　　因为输入法，让我们有机会接触到更多的用户需求，我发现互联网用户不管要找什么内容和服务，其实至少有超过80%的时间是在与浏览器打交道。到了2008年，我真正意识到，未来浏览器将在互联网竞争格局中占据至关重要的位置，所以浏览器必须要做。

　　但这个时候我其实还很难调动大量资源来做这件事。一方面，搜狐上下仍然在为没抓住搜索引擎的机会而懊恼，对于正在到来的浏览器机会并不上心；另一方面，做研发是一件需要耐得住寂寞的事情。当然，不被关注其实也并非全是坏事。我们几乎是在“半地下”的状态下启动了浏览器的开发。

　　2008年12月，搜狗浏览器第一版正式发布，但却仍然没有得到重视。我意识到，必须取得查尔斯的认同。2010年初，谷歌退出，搜狗的专注点重新回到搜索，但是这时候整个搜索的业务发展却遇到了瓶颈，这是一个让查尔斯意识到浏览器对于搜索重要性的机会。

　　这个时候，周鸿祎出现了。

　　周鸿祎很早就意识到了浏览器的重要意义，他从2008年就开始做浏览器。周鸿祎做了很多业务我都不关心，我就知道他的浏览器很厉害，从人到战略我都很清楚，他下一步要做什么我基本也都知道。第一，浏览器和搜索结合，这个周鸿祎懂，我懂；第二，搜狗需要拆分运作，如果依然放在搜狐的体系里做一体化管理效率会低，这个周鸿祎知道，我知道。

　　周鸿祎找到张朝阳，想要投资搜狗。360的入口能力非常强，但它缺乏搜狗的技术能力和搜索引擎这种变现工具，如果它拥有搜狗，把两者的能力结合起来，再加上360安全软件的定位以及独特的“商业手段”，用周鸿祎的话，能够“把百度的市场份额打掉一半”。如果搜狐自己不发展浏览器，360也是一个好的选择。

　　查尔斯确实有些心动。当时谈的条件是把浏览器给360，360再入资搜狗，成立两家公司，浏览器跟搜索分开。那时候查尔斯的心里装的还是搜索，但是如果没了浏览器，搜狐也就失去了对流量的控制能力，最终也会丧失在（与360的）合资公司中的话语权，我觉得这样的合作对于搜狐不公平。此外，我对360独特的“商业手段”也不是很认可。

　　我希望的结果是对搜狗进行体制上的调整，让它更具活力。但是，这个阶段想说服老板拆分公司是更加困难的一件事。除非你能找到一个比360更理想的投资者。

　　搜狐不缺钱，所以不会选择财务投资者，只能选战略投资者。既然搜狗迎来了他的临界点，你就必须做出选择，就像闺女大了，必须找个老公嫁了。所以我决定主动出击，其实能选择的也不多，巨头就那么几个，腾讯、百度跟搜狐的竞争关系太强，阿里巴巴会是一个选择。

　　我去杭州见马云，跟他谈了40分钟。马云对（投资搜狗）这件事情很感兴趣，因为他相信搜狗有机会做成，做成了与阿里的利益不冲突，而且符合他“让百度睡不着觉”的目标。最终，马云专程到北京见了查尔斯，他说服查尔斯通过阿里巴巴和云锋基金共同投资搜狗。

　　如果没有查尔斯的坚持，就根本没有搜狗；如果没有周鸿祎获得搜狗技术的欲望，就没有搜狗的分拆；而如果没有马云的果断加入，就没有新搜狗的降生。

　　后来，有人问我独立创业好还是在公司内创业好？我觉得每件事情都具有两面性：一方面，内部创业确实容易受到限制；但另一方面，如果不是在搜狐，换一家公司可能连尝试的机会都没有。所以，我会评估事情的优劣。但从内心来说，我是一个求稳的人。

　　我们很容易陷入一个怪圈，看见别的公司总会觉得它特别好，那是因为距离产生美，等你走近了你同样会发现新的问题。所以我的基本观点是：如果这事儿我觉得还有机会做成，就先不放弃，努力去突破它，除非真的是一点机会都没有了。

　　我为什么选择依然留在搜狐？因为它能给我相对宽松的环境，让我能够去坚持，让我不至于急功近利地追求短期的利益。这对我很重要。

　　搜狗是个新物种

　　搜狗虽然从搜狐脱胎而成，继承了搜狐的一些特点，但却是个全新的物种，这就好比一群小狐狸中养了只小狗。本质上，搜狐是家媒体公司，搜狗却是家技术产品公司，75%以上的员工都是技术和产品人员，这个比例在中国互联网公司中是最高的；搜狐在多条产品线上均采用跟随战略；搜狗则必须通过创新才能爆发。

　　母体与个体的基因差别有多大？举个简单的例子：在输入法的研发过程中，搜狗研发人员的工位上必须同时配备两台联网电脑，一台用于开发，另一台用于测试，而这些却是当时搜狐的制度和流程所不允许的。

　　我一直说在国内做搜索跟着百度走是有原罪的，因为你走的是别人的路，没有你自己的突破性创新，或者说你没有带来增值。所以从我内心来说，我不希望把我做的事情是又一个搜索，我希望能做一件有所改变的、差异化的、甚至是颠覆性的事情。

　　之前，我们做成功了输入法，可惜的是输入法没有明确的商业模式，但是搜索和浏览器有，我希望我们能在某些方向上争取No.1的位置，这个挑战非常高。

　　从第一天开始，我对搜狗的期望就是不平庸。整个2011年，独立运营的搜狗发展速度非常快，为什么？我认为是多年的积累走到了一个爆发的档口。2004年做搜索，我们这帮人就在一起，2006年做输入法，再到2008年做浏览器，再加上到2010年的体制调整，我们这个团队经历了一个完整的势的积累过程。现在“精气神”都足了，2011年搜狗迎来了一个向上的突破，上半年搜索流量超过搜搜，下半年超过谷歌中国，这是搜狗现在的状态。

　　搜狗太独立特行了。在中国互联网圈里我没见过这样的公司：既有搜索又有输入法和浏览器存在，我打个比方，就像一个“三级火箭”。

　　整个2011年，我也加班，也废寝忘食，但我觉得整个人的状态却放松了。因为我可以独立操盘了，我可以按照搜狗这个“新物种”自己的特点定战略、定组织和带队伍了。我知道搜狗已经走在了正确的轨道上了。战略明确了，战术都是小问题。

　　其实2008年之后，我就预料到与360的冲突迟早会发生。360的下一个重点是浏览器，浏览器也是搜狗的一个重点，双方如果不能够合作的话就肯定会竞争，我没想到的是冲突会以搜狗浏览器“被漏洞”这么有特色的方式出现。

　　就我的性格而言，我一定会采取守势。我会尽量把自己的精力放在擅长的事情上。但对于挑衅你不能不正视，并且还要防范它不影响到你和你的同事们的信仰和理念。我相信2012年大家的碰撞会更激烈，既然到了这个节点，躲又躲不开，你就得逼着自己去补课，让自己有足够的心理准备去应对这种事，企业必须有枪有武器，得自己强大。

　　说到补课，2011年，我逼着自己静下心来认真思考企业的管理。比如如何让搜狗更具活力和冲劲。之前，搜狗是参照搜狐的考核体系，需要进行指标的对比，对于大公司而言，这样的管理很科学，但是我明显感到对于一家高速成长的创新公司再这样管理就会显得太理性和死板，没有把市场的变化和创新的东西揉在里面一起去看，甚至在某些时候会阻碍创新。

　　我非常希望搜狗是一家时刻保持饥饿感的创业公司。我希望通过对现有管理体系进行有效的调整以达到这个目的，但是我也很清楚这个调整必须按照一个合理的节奏来做，七分理性三分感性，当所有人都已经适应了一个状态的时候，调整和改革都是不易的。

　　就像我们每个人，每天做的事情好像都是自己想的，但实际上总是被环境推着走，根本没有机会去设计好每一步。就像爬山，山峰在那儿，你只要走好脚下的这几步路就OK了，别总想着在中间哪个亭子歇一下。

　　2011年是我主政搜狗的第一年，道路很艰辛但乐在其中。等到明年这个时候再谈论这个问题，也许会有大不同。方向对了，就不怕路远。